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換句話說(shuō)，當(dāng)下的合作既是“抱團(tuán)取暖”，也是企業(yè)通過(guò)與上下游、跨領(lǐng)域伙伴綁定，本質(zhì)上是在為未來(lái)的行業(yè)格局“投票”

作者：彭堃方

 編輯：呂鑫燚

出品：具身研習(xí)社

這年頭，誰(shuí)還苦哈哈單打獨(dú)斗了？

近一個(gè)月，人形機(jī)器人吹起一陣擴(kuò)充朋友圈風(fēng)，本體廠商開(kāi)始找各類角色的盟友并肩作戰(zhàn)。無(wú)論是傅利葉和巴斯夫共同探索工程塑料、聚氨酯和熱塑性聚氨酯在機(jī)器人及其部件的應(yīng)用和開(kāi)發(fā)；或是優(yōu)必選與國(guó)際知名投資機(jī)構(gòu)InfiniCapital，正式簽署10億美金戰(zhàn)略伙伴合作協(xié)議，雙方將圍繞資金支持和產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作；又或是傲意科技密集與領(lǐng)益智造、四川天鏈機(jī)器人、國(guó)華智能達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議...

更典型的還有，深圳慧智物聯(lián)與智平方達(dá)成戰(zhàn)略合作�；壑俏锫�(lián)將在未來(lái)三年內(nèi)在惠科全球生產(chǎn)基地部署逾1000臺(tái)具身智能機(jī)器人，應(yīng)用于倉(cāng)儲(chǔ)物流、物料搬運(yùn)、零部件裝配及質(zhì)檢測(cè)試等環(huán)節(jié)，據(jù)稱本次合作訂單金額接近5億元，創(chuàng)下全球最大人形機(jī)器人采購(gòu)合同。

圖片來(lái)源：智平方

這些都在透露同一個(gè)信號(hào)：急著落地的人形機(jī)器人“都得有個(gè)靠”。

這背后的邏輯為，人形機(jī)器人是強(qiáng)需求牽引的產(chǎn)業(yè)，唯有滿足需求側(cè)痛點(diǎn)才能走通商業(yè)化，進(jìn)而完成自造血以及吸引資方青睞，續(xù)寫生命線，并將這波勢(shì)能傳導(dǎo)至上游，帶動(dòng)上游在規(guī)模化出貨中，找到標(biāo)準(zhǔn)完成降本且持續(xù)進(jìn)化，形成理想的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

“有需求才有可能”這話題在人形機(jī)器人已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮了，此前多方人士和具身研習(xí)社表示，部分人形機(jī)器人本體廠商已經(jīng)反向要求資方“帶著訂單來(lái)投”。

該環(huán)節(jié)的訂單，既承載著短期商業(yè)pr故事，又是長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)的種子。畢竟，賣不出去，用不起來(lái)，人形機(jī)器人將永遠(yuǎn)困在實(shí)驗(yàn)室這一象牙塔里。在需求側(cè)尚未有明顯切入口時(shí)，和資方合作是一條成熟且被驗(yàn)證過(guò)合理性的路線。

如今，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的逐步成熟，單純和資方的深度合作已經(jīng)難以滿足本體企業(yè)的胃口。于是一個(gè)擴(kuò)充朋友圈的故事，上演了。

尋找更短落地路徑

人形機(jī)器人是一個(gè)類似復(fù)雜系統(tǒng)工程的賽道，其產(chǎn)品在復(fù)雜度、規(guī)�；�需求、協(xié)同性及產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)性等方面與汽車行業(yè)存在相似性。甚至在不久前慕尼黑車展上何小鵬坦言，“相比汽車和飛機(jī)，機(jī)器人的研發(fā)難度更高”。

正因難度較高，導(dǎo)致人形機(jī)器人雖有相似的產(chǎn)業(yè)，卻無(wú)法“抄作業(yè)”，只能自己找解法�？梢钥吹�，人形機(jī)器人目前仍處于發(fā)展初期，供應(yīng)鏈成熟度和市場(chǎng)規(guī)模與汽車行業(yè)有較大差距。

所以，如他所說(shuō)，“500億的研發(fā)投入只是入場(chǎng)券”，那單打獨(dú)斗就需要莫大的勇氣。但企業(yè)所需的不僅僅是資金。而是更短路徑，用資金向賽道買時(shí)間、買空間。

目前市面上的合作，也大多沿著上述底層邏輯。

人形機(jī)器人集成人工智能、高端制造、新材料等先進(jìn)技術(shù)，是先進(jìn)制造業(yè)的集大成者，人形機(jī)器人的發(fā)展需要機(jī)械、電子、傳感、軟件、通信、人工智能等多領(lǐng)域技術(shù)的協(xié)同創(chuàng)新，這使得單一企業(yè)難以在所有技術(shù)領(lǐng)域都保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，從而推動(dòng)了跨界合作的需求。

圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

因此，中游廠商間的合作是：展開(kāi)技術(shù)合作，集各家之所長(zhǎng)，共同攻堅(jiān)并完善產(chǎn)品。在具身研習(xí)社此前的人形機(jī)器人廠商學(xué)著精打細(xì)算「過(guò)日子」了，有聊過(guò)這一話題，技術(shù)企業(yè)往往容易為了所謂的技術(shù)壁壘，閉門造車。然而在「技術(shù)-產(chǎn)品-市場(chǎng)」這一鏈路中，技術(shù)必須盡早轉(zhuǎn)化為可用產(chǎn)品方能進(jìn)一步完成商業(yè)化、市場(chǎng)化。這對(duì)于一片藍(lán)海的人形機(jī)器人行業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)先完成產(chǎn)品推出并持續(xù)迭代，誰(shuí)就有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

單打獨(dú)斗不是可取之法，不管是產(chǎn)品完成度還是技術(shù)驗(yàn)證周期，都等不及。合作能加速企業(yè)突破技術(shù)研發(fā)能力短板桎梏，助力產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)。

進(jìn)入市場(chǎng)層面，則涉及到了另一種方式的產(chǎn)業(yè)合作。對(duì)于人形機(jī)器人而言，其迫切需要場(chǎng)景。比如天工和哈森股份合作的案例，哈森提供制造產(chǎn)線、倉(cāng)儲(chǔ)樞紐與零售終端三重實(shí)體場(chǎng)景,天工將場(chǎng)景轉(zhuǎn)化為技術(shù)商業(yè)化驗(yàn)證的試驗(yàn)場(chǎng)。

其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的新興產(chǎn)業(yè)早期投方多是VC，但人形賽道不同，這里更多的是產(chǎn)業(yè)資方，直接把場(chǎng)景甚至是訂單塞到人形機(jī)器人企業(yè)手中，這種被喂飯的過(guò)程，是一個(gè)人形機(jī)器人賽道的必須要經(jīng)歷的“待哺期”。

而回到與上游合作，人形機(jī)器人的融資案例中，不乏與上游零部件廠商的聯(lián)袂。如臥龍電驅(qū)與智元機(jī)器人雙向注資等...

人形機(jī)器人本體企業(yè)借此形成穩(wěn)定、可控供應(yīng)鏈，確保在規(guī)�；�、低成本出貨上占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)這種深度合作，上游能夠清晰理解中游所需零部件標(biāo)準(zhǔn)，也是促使整個(gè)上游供應(yīng)鏈形成標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范。

合作的本質(zhì)是“共生”

人形機(jī)器人企業(yè)就像爬墻虎一樣，在陡峭的具身賽道墻面上，只有更多觸點(diǎn)才能不輕易跌落。

本質(zhì)上要理解，在這個(gè)賽道中，企業(yè)面臨的壓力巨大——這是重投入，高風(fēng)險(xiǎn)，二八效應(yīng)明顯的賽道。

有投資人自身已經(jīng)看得非常清楚，藍(lán)馳創(chuàng)投合伙人曹巍稱：3年到5年后，人形機(jī)器人玩家數(shù)量一定會(huì)收縮。而維他動(dòng)力創(chuàng)始人余軼南也曾在采訪中，毫不留情的論斷：未來(lái)的具身智能賽道只會(huì)留下3家頭部玩家。而為了不在未來(lái)某個(gè)節(jié)點(diǎn)掉隊(duì)，人形機(jī)器人只能把業(yè)務(wù)合作鋪展開(kāi)，共同成長(zhǎng)的同時(shí)，共攤風(fēng)險(xiǎn)。

所以像爬墻虎的優(yōu)勢(shì)就很清晰了。

而聚焦到企業(yè)自身，企業(yè)通過(guò)廣泛合作既能快速補(bǔ)全自身短板——比如缺乏場(chǎng)景就鏈接下游實(shí)體企業(yè)，技術(shù)不足就聯(lián)合中游同行攻堅(jiān)，供應(yīng)鏈不穩(wěn)就綁定上游部件廠商；又能提前鎖定優(yōu)質(zhì)資源——無(wú)論是稀缺的應(yīng)用場(chǎng)景、核心的技術(shù)專利，還是穩(wěn)定的零部件產(chǎn)能，都能通過(guò)合作形成“專屬護(hù)城河”，避免在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中陷入資源爭(zhēng)奪的被動(dòng)局面。

畢竟，在賽道早期，“先占位”比“單點(diǎn)突破”更重要，多一個(gè)合作觸點(diǎn)，就多一分在行業(yè)洗牌中存活的可能。

但爬墻虎有兩個(gè)弊端，一是只有面而沒(méi)有縱深，即沒(méi)有深耕的領(lǐng)域和握在手里的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，二是如果攤開(kāi)的面兒太大，會(huì)關(guān)乎到資源分散、技術(shù)整合等問(wèn)題。前者好理解，即自身要把握合作與自力更生的平衡。后者則涉及初創(chuàng)企業(yè)的步調(diào)問(wèn)題。

短期看，企業(yè)本身處于早期發(fā)展階段，資金、人力、供應(yīng)鏈資源相對(duì)匱乏。人形機(jī)器人不論是跨界、合作或是訂單推進(jìn)，都無(wú)法超過(guò)現(xiàn)有規(guī)模閥值，否則會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品交付、資金管理、人力精力等維度的斷檔。

這并非危言聳聽(tīng)，參考最接近的賽道新能源汽車，人形機(jī)器人與新能源汽車同屬“重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期、強(qiáng)供應(yīng)鏈依賴”的賽道，像大起大落的哪吒汽車一樣，因盲目擴(kuò)張產(chǎn)線、沖量上市，最終資金鏈斷裂。這一案例的警示意義尤為明顯：早期企業(yè)若脫離自身資源稟賦追求“超規(guī)模發(fā)展”，無(wú)論是訂單承接、產(chǎn)能擴(kuò)張還是跨界合作，都可能因“資源跟不上野心”而引發(fā)連鎖危機(jī)。

還需格外強(qiáng)調(diào)的是，“共生”一詞也可以說(shuō)是“捆綁”。

換句話說(shuō)，當(dāng)下的合作既是“抱團(tuán)取暖”，也是企業(yè)通過(guò)與上下游、跨領(lǐng)域伙伴綁定，本質(zhì)上是在為未來(lái)的行業(yè)格局“投票”：綁定的資源越優(yōu)質(zhì)、覆蓋的環(huán)節(jié)越全面，在最終的頭部競(jìng)爭(zhēng)中，就越有可能成為被行業(yè)和市場(chǎng)選擇的“幸存者”。當(dāng)賽道從“野蠻生長(zhǎng)”進(jìn)入“精耕細(xì)作”階段，那些早早就搭建好合作網(wǎng)絡(luò)、儲(chǔ)備好資源的企業(yè)，才能更快應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，在行業(yè)收縮期站穩(wěn)腳跟。

但另一面也有“巴爾干”化的可能，碎片化或板結(jié)在一起，對(duì)于整個(gè)行業(yè)不管是技術(shù)還是商業(yè)路徑都未收斂的時(shí)刻，會(huì)凝聚更大的風(fēng)險(xiǎn)。例如某種軟硬件技術(shù)路線受阻或者某家企業(yè)暴雷，整個(gè)生態(tài)都會(huì)受損。

總的來(lái)說(shuō)，人形機(jī)器人產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是一場(chǎng)圍繞“共生”與“進(jìn)化”的宏大實(shí)驗(yàn)。

從產(chǎn)業(yè)視角看，它絕非單一技術(shù)或企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，而是一個(gè)需要全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新的復(fù)雜系統(tǒng)工程。其發(fā)展遵循“需求牽引、技術(shù)驅(qū)動(dòng)、生態(tài)共贏”的邏輯，就像爬山虎一樣，人形機(jī)器人正在這個(gè)陡峭的賽道中向上攀爬。

       原文標(biāo)題 : 人形機(jī)器人：找盟友、廣存糧