7月5日，奇瑞正式成立“國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)群”，旗下設(shè)立星途、艾虎（艾瑞澤與瑞虎）、風(fēng)云、QQ四大事業(yè)部，由執(zhí)行副總裁李學(xué)用掛帥統(tǒng)領(lǐng)。原星途國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)部整體納入該事業(yè)群體系，而捷途、iCAR及與華為合作的智界品牌因市場定位與合作模式差異，仍保持獨立運營。

在奇瑞沖刺港股IPO的關(guān)鍵節(jié)點上，這場架構(gòu)重組猶如一場精密的“外科手術(shù)”，切中了資本市場最關(guān)注的治理效率與戰(zhàn)略清晰度兩大命脈。

資源整合背后有雙重邏輯

成立國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)群，是奇瑞對國內(nèi)市場白熱化競爭的一次系統(tǒng)性回應(yīng)。今年上半年，盡管奇瑞以126萬輛的累計銷量創(chuàng)下歷史新高（同比增長14.5%），新能源銷量更以35.9萬輛實現(xiàn)同比98.6%的爆發(fā)式增長，但其國內(nèi)市場份額仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

與此同時，吉利、上汽等頭部車企早已開啟事業(yè)部整合，通過資源聚焦應(yīng)對行業(yè)“淘汰賽”。奇瑞此次調(diào)整，正是對行業(yè)集體轉(zhuǎn)向“精益化作戰(zhàn)”的緊急跟進(jìn)。

更深層的動機在于掃清IPO障礙。自2004年首次嘗試至今，五次折戟的根源多與股權(quán)及戰(zhàn)略模糊相關(guān)。盡管今年2月奇瑞終于向港交所遞交招股書，但投資者對其質(zhì)疑未消——招股書顯示，其74.8%的營收依賴燃油車，新能源毛利率僅11.7%，且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)89%。

成立事業(yè)群后，通過集中管理四大核心品牌，奇瑞向資本市場傳遞了明確的降本增效信號：砍掉重復(fù)投入、縫合資源裂隙，重塑品牌邊界。

產(chǎn)品矩陣實現(xiàn)全市場覆蓋

此次奇瑞的國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)群成立，旗下的四大事業(yè)部的設(shè)立絕非簡單歸類，而是奇瑞對用戶市場的精準(zhǔn)切分與戰(zhàn)略卡位，構(gòu)建起層次鮮明的產(chǎn)品矩陣。

首先，由章紅玉領(lǐng)銜的QQ事業(yè)部，將經(jīng)典QQ車型重啟作為支點，整合小螞蟻、QQ冰淇淋等微型電動車，主攻5萬元以下市場。上海車展亮相的全新QQ概念車，將成為撬動縣域及農(nóng)村新能源市場的利器。這一布局直指政策紅利——2025年國家“新能源汽車下鄉(xiāng)”進(jìn)入第二輪，小型車市場空間達(dá)百萬量級。

而艾瑞澤轎車與瑞虎SUV兩大銷量支柱合并為艾虎事業(yè)部，聚焦10萬-15萬元主流市場。2024年，瑞虎8系列貢獻(xiàn)超30萬輛銷量，成為燃油車增速第一爆款。事業(yè)部整合后，艾虎將依托成熟的燃油車體系加速混動化轉(zhuǎn)型，避免內(nèi)耗的同時強化對主流家庭用戶需求的響應(yīng)效率。

作為奇瑞新能源專屬序列，風(fēng)云事業(yè)部承擔(dān)著技術(shù)突圍重任。已推出的風(fēng)云A8、T9、A9L等混動車型，正試圖打破原有標(biāo)簽。納入事業(yè)群統(tǒng)一管理后，其品牌形象將借力星途的高端技術(shù)資源實現(xiàn)躍升，直擊15萬-25萬元主流新能源市場。

最后，首次納入國內(nèi)體系的星途事業(yè)部，主攻20萬-50萬元高端市場。其意義不僅是提升品牌溢價，更在于為全矩陣提供智能化賦能。在今年6月成立的奇瑞智能化中心，已經(jīng)整合座艙、智駕等技術(shù)資源，成為星途的技術(shù)孵化器。

新架構(gòu)為資本故事注入強心針

需要指出的是，在奇瑞全力沖刺港股上市的關(guān)鍵時刻，成立國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)群無疑為其資本敘事增添了重要砝碼。這一戰(zhàn)略調(diào)整直指資本市場的核心關(guān)切，旨在提升投資者信心，為招股書中的數(shù)據(jù)描繪出更清晰、更具說服力的未來圖景。

首先，新架構(gòu)顯著提升了治理透明度與決策效率。過去，奇瑞復(fù)雜的品牌結(jié)構(gòu)和分散的管理曾是其資本化道路上的隱憂。如今，由李學(xué)用直接統(tǒng)管四大核心品牌事業(yè)部，并依托整合后的營銷服務(wù)中心提供中臺支持，構(gòu)建了更扁平、更集中的決策體系。

這種“集中力量辦大事”的模式，向資本市場傳遞了明確的信號：奇瑞正致力于簡化流程、消除內(nèi)耗，確保資源能夠更精準(zhǔn)、更高效地投向關(guān)鍵領(lǐng)域，這是提升公司治理水平、優(yōu)化運營效率的實質(zhì)性舉措，有效回應(yīng)了投資者對管理效能的期待。

其次，事業(yè)群模式是解決資源優(yōu)化配置難題的最佳方案。在此前發(fā)布的招股書中顯示，奇瑞在新能源轉(zhuǎn)型和智能化投入上需要巨額資金（計劃募資278億港元主要用于此）。新架構(gòu)通過打破品牌壁壘，實現(xiàn)了關(guān)鍵資源的共享與協(xié)同。

例如，風(fēng)云事業(yè)部就可以無縫對接星途積累的高端智能化技術(shù)，加速其新能源產(chǎn)品的技術(shù)升級和品牌向上；QQ事業(yè)部則能共享成熟的技術(shù)平臺和供應(yīng)鏈資源，降低小型電動車開發(fā)成本。這種“技術(shù)復(fù)用、平臺共享”的機制，極大地提升了研發(fā)資金的利用效率和規(guī)模效應(yīng)，讓每一分募投資金都能產(chǎn)生更大的價值，為投資者描繪了更具成本效益的增長路徑。

最后，四大事業(yè)部的清晰定位，共同勾勒出奇瑞未來清晰且可持續(xù)的增長邏輯。資本市場需要理解企業(yè)如何平衡當(dāng)下盈利與未來投入。新架構(gòu)下，QQ事業(yè)部將鎖定下沉市場增量，鞏固入門級基本盤；艾虎事業(yè)部深耕主流市場，以燃油車?yán)麧櫈榛�石，同時加速混動化，保障現(xiàn)金流；風(fēng)云事業(yè)部作為新能源先鋒，承載品牌向上和技術(shù)突破的重任；星途事業(yè)部則樹立高端標(biāo)桿，提升品牌溢價并為全系賦能技術(shù)。

這種分工明確、協(xié)同作戰(zhàn)的布局，向投資者清晰地展示了奇瑞“燃油保利、新能源拓市、高端樹標(biāo)”的穩(wěn)健轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，證明了其有能力在保持當(dāng)前盈利能力的同時，有序、高效地推進(jìn)新能源轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級，為長期價值增長奠定了堅實基礎(chǔ)。

結(jié)語：

奇瑞的此次架構(gòu)重組，恰似一場“資本成人禮”與“轉(zhuǎn)型生死劫”的交匯。從“小草房”畫圖紙的草創(chuàng)企業(yè)，到年銷260萬輛的“全球玩家”，其跨越二十一年的資本化長征，終于在港股門口迎來臨門一腳。國內(nèi)事業(yè)群的成立，為資本市場提供了一劑治理優(yōu)化的強心針。

然而真正的考驗在上市后才開始，國內(nèi)事業(yè)群整合只是起點，能否將規(guī)�；�淬煉為精益化，將決定這場IPO是奇瑞輝煌的新開篇，還是又一個未完待續(xù)的資本故事。

       原文標(biāo)題 : 國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)群成立，奇瑞“精益化作戰(zhàn)”沖刺IPO